Hvordan håndteres ledelse og styring fra oven samtidig med at man inviterer til godt følgeskab og idérigdom fra neden?
Her er information om hvordan man inviterer medarbejdere og ledere ind i et fælles rum for udvikling og samskabelse – som skaber lyst, motivation og deltagelse.
Konstante forandringer og ressourcepres sætter lederne under psykisk krydspres. Det sætter medarbejdernes motivation på prøve. Uden motiverede medarbejdere og ledere som kan gå foran, bliver det svært eller umuligt at gennemføre konstante forandringer.
Et udviklingsforløb over 6 måneder med fem ledercoaching sessioner og workshop for alle medarbejdere:
Lone Pedersen Hansen, skoleleder Halsnæs Heldagsskole:
”Det gav mig en ballast i forhold til at komme i gang med skolereformens mange tiltag. Vi kom hurtigt i gang, og det gav en ro i dagligdagen, at vi selv havde været med til at sætte kursen og ikke bare fik det hele trukket ned over hovedet.
- Lederne skaber overordnet retning og rammer, som medarbejderne senere involveres i. Under skolereformen kan strategisk relationel ledelse bidrage til hvordan en ny samskabelseskultur bør udmøntes, fra den kommunale topledelse til skolelederteamet og ind i klasseværelset.
- Skoleledelsen bliver ”karavanerfører” i forandringsprocesserne. Ledelsens aktive, men åbne rolle er en afgørende faktor for at få iværksat ændringer i praksis. Han/hun har ikke svaret på forhånd, men sætter nogle klare rammer som skaber tryghed og ro under processen.
”Det var rigtig fint, at vi fik lavet en tidslinje for vores arbejde, og det var fint at komme igennem en proces, hvor vi begge (skoleleder og viceskoleleder, red.) skulle tegne / skrive, hvad der rørte sig i os.
Det viste også meget om, hvordan der er grobund for at vi kan komplimentere hinanden”.
- På Heldagsskolen udvikler lederne vision og hovedmål og forbereder begrundelsen for hvorfor det er nødvendigt at skabe en ny fremtid. Lederne udvikler en ramme for de kommende 2 år. Vision og mål kobles også til ledernes egne værdier og personlige mål. Dermed finder lederen den nødvendige motivation, drivkraft og mening i de kommende forandringer.
Generelt oplever jeg, at de (medarbejderne, red.) havde meget respekt og anerkendelse for, at vi i det hele taget havde gjort os nogle velovervejede tanker.
- Tillid og tidlig involvering er væsentlige faktorer under skolereformen. Social kapital og ”involvering” bliver nøgleord fordi det skaber motivation og mening, samt fælles ansvarlighed og ejerskab i de kommende udviklingsprocesser. Med en høj social kapital udvikles tillid og godt samarbejde – det er limet som skaber sammenhængskraft under større forandringsprocesser.
- På Heldagsskolen præsenteres medarbejderne for visionen og hovedmålene og hvorfor det er nødvendigt at skabe en ny fremtid. Pædagogisk udvalg arbejder videre med mål og delmål i samarbejde med TR, AMR repræsentanter og ledelsen. De udvikler ”kompetenceblomsten” – som bliver en vigtig definition af kerneopgaven og en ramme for hvilke kompetencer man ønsker at udvikle hos den enkelte elev.
”Vedr. vores pædagogiske dag, så blev det et vendepunkt. Jeg tror, det var rigtig fint, at de alle kom til at møde dig (Andreas Borg, Social IQ Academy, red.) og få en oplevelse af, dels hvem du er, og hvad du står for, men også oplevelsen af, at vi inviterede medarbejderne ind i det rum, som vi har sammen”.
”Der har været en åben og anerkendende dialog på vores udviklingsdage. Det har været tilladt at sige, hvad som helst, og bare det at have tiden til at få talt sammen både om udvikling, men også om det, som er uendelig svært ind imellem er rigtig godt”.
- At udvikle medarbejdernes strategiske kompetencer, bliver vigtigt under skolereformen. Dvs. at lærere og pædagoger bliver strategisk kompetente bidragsydere og aktører i udviklingen.
- De strategiske processer forbinder organisation og aktørerne i en samlet stærk og meningsfuld enhed. Det sikrer kvalitet og ejerskab til forandringerne (Hornstrup og Johansen, s. 21).
- Med ”strategisk forandringskapacitet” bliver det vigtigt at forstå, hvorfor og hvordan lederne udvikler insisterende følgeskab bottom – up, der sikrer at det bliver muligt og legitimt at stille afklarende og kritiske spørgsmål til beslutningstagerne.
Strategisk relationel ledelse og ledelse med social kapital, læs her: Effektive løsninger under konstante forandringer