PÆDAGOGISK TIDSSKRIFT 3/24 – TEMA: LEDELSE OG LEDERE I UDVIKLING
Når vi piller hierarkiet ud af organisationen, skal vi sætte noget andet i stedet for.
Hvilken rolle har vi som selvledende medarbejdere, og hvilken rolle har du som leder? Hvad er vores opgave som et selvledende team? Og hvordan er vi selvledende?
Hvordan kan organisationer balancere mellem kvalitet og hurtighed i velfærdsopgaverne? Levere og udføre de mange opgaver i løbet af en arbejdsuge til en tilpas kvalitet?
Team medlemmerne i et af Centerbørnehavens tre teams, er dybt frustrerede. Frustrationerne er så tilpas store at teamet, udover samtale med leder, ønsker de at få hjælp fra en ekstern konsulent. Leder og team beslutter en mødedato.
Mødelederen Frank indleder med at spørge, hvad det er, vi sammen skal tale om. Der bliver dyb stilhed. Langsomt bliver der åbnet op for, hvad der opleves frustrerende. På mødet bliver nu følgende ”svesker lagt på disken”: Karina, teammedlem, åbner op for problemstillingerne.
Til lederen Andreas: ”Du forstår simpelthen ikke alle de opgaver, vi har og skal gennemføre i løbet af en uge”. Morten, et andet team medlem, fortsætter:
”Vi forstår heller ikke, hvilken rolle vi har som selvledende medarbejdere, og hvilken
roller du har som leder. Hvad er lederens opgave? Hvad er vores opgave som et selvledende team? Hvad er selvledelse hos os i Centerbørnehaven? Og hvordan er vi selvledende?”
Når vi piller hierarkiet ud
Ovenstående problemstillinger rammer måske nogle af de mest centrale udfordringer
som opleves omkring selvledelse: Når vi piller hierarkiet ud af organisationen, skal vi sætte noget andet i stedet for, men hvad? Hvordan undgår vi, at uformelle hierarkier og uformelle ledere overtager, hvor de formelle hierarkier nedlægges?
Hvordan styre retning og resultater uden den formelle leder (Aagaard 2024)?
Vi er opvokset med det, det bliver fortalt i medierne, og vi tror stadigvæk på det. Myten om at, ledelse er lig med ”den store lederpersonlighed”, ”mirakel menneske”
– som altid har det store overblik og som altid finder den gode løsning. Og endelig den skarpe arbejdsdeling – lederen er ansat for at tænke eksekvering og hurtighed, og medarbejdere ansættes for at tænke kvalitet, grundighed og langsomhed i opgaverne.
Så når hierarkiet ikke eksisterer som før: Hvordan kan organisationer balancere mellem kvalitet og hurtighed i velfærdsopgaverne? Det vil sige at levere og udføre de mange opgaver i løbet af en arbejdsuge til en tilpas kvalitet? Skabe balance mellem grundighed og hurtighed?
Mange af disse spørgsmål blev lagt på disken på teammødet. Men først skruer vi tiden tilbage til begyndelsen. Der er brug for at forstå, hvordan team og leder er havnet i denne situation. Hvad er der sket forud for mødet?
Processen forud for mødet
Tillid til at teamet kan selv. Det er fuld tillid fra ledelsens side til at teamet både har kompetencer og ansvar til at løse teamets individuelle såvel som fælles opgaver.
Løbende dialog med lederen. Såfremt teamet ikke synes, de kan beslutte opgaver alene, er teamets medlemmer velkomne til at drøfte det med leder.
Vi taler om elefanten i rummet – det vil sige, i Centerbørnehaven er der at det altid en åben dør til lederen. Hvis der opstår udfordringer eller personlige vanskeligheder, er man velkommen til at ”lufte” bekymringerne med lederne.
Der er styrkebaseret ledelse i Centerbørnehaven, hvilket betyder, at det ikke er bare tilladt at lave fejl. Fejl er en nødvendig del af en kultur, som understøtter kontinuerlig læring og kreativitet i opgaveløsningen. Prøvehandlinger er en grundlæggende tænkning i organisationen.
Psykologisk tryghed er helt centralt.
Et frustreret team
I løbet af vinteren 23/24 har der været en medarbejder på orlov i teamet, og en vikar
(uden erfaring) er blevet ansat. Der har desuden været en længere sygemelding af en medarbejder. Dette har tilsammen udfordret teamet i forhold til dets arbejdsopgaver og ressourcer i den daglige drift og sat samarbejde indad i teamet på en hård prøve.
Det har været behov for mange overarbejdstimer, og at man skulle ”løbe stærkere”.
Medarbejderne har skullet løbe så stærkt, at beslutninger i fællesskab er blevet nedprioriteret og ikke er blevet taget på samme måde, som man plejer.
Håndteringen af den sygemeldte medarbejders tilbagekomst til arbejde er heller ikke blevet tacklet så godt, som man havde ønsket og havde intentioner om.
På mødet blev den ene udfordring efter den anden lagt frem, og der blev anerkendende lyttet til det. En medarbejder fortalte for eksempel grådkvalt om egen manglende rummelighed og anerkendelse overfor den sygemeldte medarbejder, som var på deltid.
Processen efter mødet
Mødet blev på mange måder en forløsning for den svære situation og de mange frustrationer, som var opstået i teamet. Der blev aftalt at afholde en udviklingsdag for hele teamet med lederen som facilitator, hvilket blev en stor succes. Der er efterfølgende igen kommet ro, stabilitet og overskud i teamet.
Her er stikord fra udviklingsdagen:
Hvad er ikke-selvledelse? Det er for eksempel, når lederen bestemmer, hvornår man skal udføre hvilke opgaver, dvs. at man ikke selv kan tilrettelægge egne opgaver.
Hvad er så selvledelse? Det er for eksempel, at teamet selv beslutter, hvem der skal ansættes.
Fire forudsætninger for selvledelse:
· Nødvendigheden af at sikre et konstruktivt ophævet lederskab. Hos os er alle ledere, det vil sige at eksempelvis tage ansvar for helhed og fælles opgaver i teamet (oldnordisk ”at lede” betyder at være god til at finde vej i ukendt terræn).
· Nødvendigheden af at sikre en konstruktiv komplementaritet. Arbejdet består af to modsatrettede kræfter som på samme tid både kompletterer og udelukker hinanden. Udad/indad, sort/hvid, hurtighed og langsomhed, man har ledelse/medejerskab på samme tid. Tao – at søge og finde den rette vej.
· Nødvendigheden af at sikre en konstruktiv dialog. Vi må lære at forstå hinandens socialt forankrede mentale modeller, grundantagelser. Så vi lærer at forstå hinandens verden som udtryk for den position, vi hver især taler ud fra.
· Nødvendighed af at sikre co-creating. At ledelsen ikke tror, at den alene kan kontrollere fremtiden, men sammen reflektere over, hvad der er brug for. Vilje og mod til i fællesskab at træffe beslutninger for de indsatser og ydelser, som man tror på.
T’et i selvledelse: deep diving + quick action.
Deep diving: Faglige medarbejdere er eksperter i fordybelse og detaljer. De taler og reflekterer, fordyber sig i detaljer om barnet, produktet eller kunderelationen. De deler viden og reflekterer, uden at der nødvendigvis skal handles på noget. Det er gavnligt, når man arbejder med mennesker.
Quick action: Selvledende medarbejdere skal også lære at være eksperter i at tage hurtige beslutninger, når der opstår dilemmaer, eller når der er knaphed på tid. Det handler ikke om at finde den optimale eller perfekte løsning. Det handler om at beslutte og foretage en kvalificeret handling. Med den 70 %-bedste løsning på et komplekst eller dilemmafyldt problem. Den vertikale streg i T’et symboliserer dybden/den faglige medarbejder arbejder med detaljerne og den horisontale symboliserer overblikket og den hurtige handling.
Selvledelsens tre rum. På udviklingsdagen lavede medarbejderne deres personlige vision for selvledelse, som blev præsenteret for lederen. Teamet startede arbejdet med at udvikle teamets vision for selvledelse. Teamets vision videreudvikles og præsenteres på teammøde med leder.
Refleksioner fra en leder
Hvad har lederen lært af processen? Der er er meget læring i en proces som den teamet og lederen nu har været igennem – for begge parter. For lederen er den vigtigste lærdom at tage med sig som følger:
Det handler om at lytte. Dette er måske den decideret vigtigste egenskab for en leder, som ønsker ny form for ledelse, hvor det ikke længere er diktater fra oven, men initiativer fra neden, som er afgørende for driften og udviklingen i organisationen. Evnen til at kunne lytte og opmærksomt forstå, hvad medarbejderne har brug for, og hvad der kan blive nye veje til udvikling, der sætter fællesskab og fælles bæredygtige mål for organisationen.
0-14 3/2024 · PÆDAGOGISK TIDSSKRIFT – TEMA: LEDELSE OG LEDERE I UDVIKLING · SIDE 22
