SAM 5 – Social IQ Academy 11.2014
Medarbejdere, der udvikler kerneopgaven og gode arbejdsmiljøer – gennem klogt samarbejde og nytænkning
Hvordan skabe ny vision, retning og mål for arbejdsmiljøet? Hvordan udvikle gode møder? Hvordan udvikle robuste virksomheder med mentalt robuste medarbejdere? Hvordan udvikle løbende, kreative samskabelses-processer omkring kerneopgaven?
SAM 5 er en samskabelsesmodel som benyttes i hele organisationen – som udvikler mentalt robuste organisationer. SAM 5s FEM elementer:
1. Lederen skaber retning. Med visuelle metoder skaber lederen/teamet vision og oversigt over de centrale elementer i forandringsprocessen. “Relationsanalysen” eller “4 hurtige om social kapital” giver oversigt over styrker/svagheder i relationerne – i teams og ovf. lederen. Hvordan er relationerne i teamet, eller mellem ledere og medarbejdere? Måling: Hvor stor grad af tillid, respekt og koordineringsevne?
2. Tidlig involvering. Lederen har en overordnet vision for kerneopgaven, projektet etc., men medarbejderne er medskabere i at uddybe vision, hovedmål, aktiviteter, udfordringer og hvilke målekriterier der bør være undervejs i forløbet. Med “involveringshjulet” får lederen svar på: Hvornår bør medarbejderne involveres 100% og hvornår bør de kun informeres?
3. At samskabe læring og evidensbaseret nytænkning. Der er udviklet en fælles forståelse for læring og evidensbaseret praksis. Fælles metodik for hverdagsinnovation og feedback på 15 minutters minimøder. Med visuel innovation udvikler medarbejdere og ledere nye løsninger og gennemføre energifyldte feedbackmøder som del af forandrings- og driftsprocessen. Metoder hvor man bruger meningsforskelle som gode input til hverdagsinnovation. Metoder fra idérigdom – til løsning – til gode effekt- evalueringer – så udviklingsprocessen bliver evidensbaseret.
4. Samskabelse af arbejdsglæde. Ledere og medarbejderne afklarer sammenhæng mellem individernes JEG og virksomhedens VI. Siden kerneopgaven er i ental, er lederen kendt med procesværktøjer som definerer fælles forståelse af kerneopgaven. Med “selvledelsens 5 roller” afklarer lederen hvilke forventninger man har til hinanden i årgangs- eller fagteamet, ift. arbejdet i fællesskabet og i selvledelsesrummet. Det skaber tryghed og godt arbejdsmiljø.
5. Mental robusthed under forandringer. Netværkssamfundet er præget af mange ydre indtryk og krav, stress, forandringer, omorganisering og ressourcepres. Det er med til at skabe uro, usikkerhed og manglende ro. Det er behov for at lære enkle, konkrete metoder, der genskaber balancen mellem ydre indtryk og indre ro. Jo bedre balance den professionelle leder, medarbejder har mellem indadrettet og udadrettet opmærksomhed, mellem faglig viden og personlig væren, jo lettere er det at bringe de kvaliteter ind i relationen eller opgaven, der styrker evnen til at finde løsninger på hverdagens udfordringer.
