Ledere som aktionsforskere og designere -udvikling af mennesker og organisation – i en tid med stramt fokus på drift og økonomi

Hvordan udvikle mennesker og teams så man løbende finder nye løsninger – på store komplekse og små daglige udfordringer?

Når det er så sindsygt fokus på drift og økonomi? Og ikke tid til reflektion og når ‘standard’ løsninger heller ikke duer?

Her er en tilgang som ledere i Holbæk har valgt.

Holbæk kommunes ledere som designere og aktionsforskere

Bibliotekerne i Holbæk Kommune i samarbejde med Andreas Borg fra konsulenthuset Social IQ, er i gang med et projekt som foreløbig er kaldet ’Lederen som aktionsforsker’

Projektet har to spor: 

Udviklingssporet – en proces hvor ledere og medarbejdere sammen udvikler og designer nye meningsfulde former for praksis og handlinger i selvledelse.  Med designmetoder (designtænkning) udvikles der nye løsninger i små overskuelige bidder og med et åbent, kreativt og nysgerrigt blik på opgaven.


Videnssporet – vidensopbygning, evaluering og læring. Når udfordringen er kompleks, involverer flere fagligheder eller hvor svaret ikke er givet på forhånd, kræves der udvikling af ny viden fælles viden. Med aktionsforskning går medarbejdere og ledere ind i en systematisk proces hvor de undersøger og producerer ny viden om selvledelse i teams. En proces hvor lederne Piet Dahlstrøm og Rikke Drustrup samt Andreas Borg fra Konsulenthuset Social IQ er aktionsforskningsgruppen.  

Hvorfor skal ledere være aktionsforskere?

Aktionsforskning er anvendelige når udfordringen er kompleks, involverer flere fagligheder eller hvor svaret ikke er givet på forhånd.

I forhold til en mere gennemtænkt og systematisk tilgang design af indsatser, metoder og systematisk effekt evaluering, har ledere fra Holbæk valgt en ny vej. De er blevet ledere som aktionsforskere.

Det der gør ‘aktionsforskning for ledere’ så meningsskabende og nærværende, er at man udforsker konkrete hverdagspraksis og hverdagsudfordringer. Og det tilpasses løbende organisationen, til dens særlige kontekst, både lokalt og samlet kommunalt.

Skru ned for detailstyring og op for lokal selvledelse – hvordan?

Den offentlige sektor er og har været præget af top- og mellem ledelse og -styring i et teknisk-rationelt paradigme med fokus på at effektivisere og optimere. Med målinger af medarbejderes og lederes performance eksempelvis baseret på 360 graders måling, tilfredsheds eller trivsel målinger mv.

Det er der ikke noget forkert i. Det er nødvendigt at man fortsætter løbende med effektivisering i den offentlige sektor.

Udfordringen opstår når mennesker skal samarbejde på tværs af faggrænser og organisationsenheder, og når man oveni skal samarbejde med borgere, som bliver mere ‘krævende’ og ønsker langt mere og flere individuelle løsninger. Samtidig skal man måske også foretage besparelser sideløbende med at der foregår udvikling og tilpasning.

Med disse ‘nye’ udfordringer kommer det teknisk-rationelle paradigme til kort. Derfor har man fx i frikommune forsøgene været i gang med en række ’tilpasninger’ som skal bidrage til effektiviseringer, forenklinger og bedre styring. I andre organisationer er man i gang med at udvikle nye former for selvledelse, som imødekommer styring i en kompleks verden i forandringer, se nedenfor.

Problemet opstår når der eksperimenteres og udvikles og der er stor kompleksitet, flerfaglighed, og eller helt nye udfordringer. Da er kommunerne (forfatterens påstand) overladt til sig selv og lidt for meget til tilfældighederne. 

Nærhedsreform og frikommuneforsøg mangler skarphed

Der foregår megen nytænkning i kommunerne fx i samskabelse, afbureaukratisering og nytænkning om selvledelse. Og det er rigtig godt. Og da det ikke findes en klar tydelig velkendt løsningsmodel på f.eks. samskabelse eller afbureaukratisering, skal der eksperimenteres og udvikles nye erfaringer og ny viden. Det er også super godt.

Kommunerne er overladt til sig selv og for meget til tilfældighederne

Problemet opstår når der eksperimenteres og udvikles og der er stor kompleksitet, flerfaglighed og eller helt nye udfordringer. Da kan der opstå uklarhed og manglende fælles fodslag i forhold til; 1) hvordan man designer indsatserne, 2) hvordan man systematisk måler og 3) evaluerer effekten af indsatserne;

  1. Hvordan man undersøger og definerer problemet. Diskussionen om hvad problemet er, kan blive en ‘skraldespandsmodel’ (Cohen, March & Olsen 1972), hvor tilfældigheden råder og hvem der får det sidste ord om hvordan man skal forstå problemet og hvad problemet i virkeligheden er.
  2. Hvordan man udvikler løsningerne. Dette kan ofte blive et resultat af at vælge de metoder man allerede har forvejen i organisationen. Men her kan det højst sandsynligt blive behov for at tænke nyt, da ‘gamle’ metoder ikke altid kan løse ‘nye’ problemer.
  3. Hvordan man evaluerer om det har effekt. Da der ofte ikke er ressourcer til at foretage en forskningsbaseret eller evident evaluering af samskabelsesprojekter eller afbureaukratiseringsprojekter, kan det blive tilfældig eller mangel på kvalitet i evalueringsfasen.

Det er her aktionsforskning kommer ind i billedet

Når ledere er aktionsforskere skal der undersøges, udvikles og designes nye effektive samarbejdsformer og løsninger. Dette er både en metode og en organiseringsform – ikke i forhold til abstragte teorier og begreber, men i forhold til hverdagssituationer.

Det er det der gør ‘aktionsforskning for ledere’ så meningsskabende og nærværende. Man udforsker konkret hverdagspraksis og hverdagsudfordringer. Og det tilpasses løbende organisationen, til dens særlige kontekst, både lokalt og samlet kommunalt.

Lederens tre vigtige leder roller – i aktionsforskning

Når lederen er aktionsforsker, er der tre vigtige roller forbundet med at udvikle og gennemføre aktionsforskningsforløb i egen organisation (Frimann & Hersted 2020).

Mere info om lederen som aktionsforsker?

  1. Lederen og magt. Lederen skal forholde sig til magt og beslutningskompetence på nye måder, evt. gentænke egen rolle.
  2. Lederen som forsker. Lederen får en forsker rolle, som videnskabelig undersøger. Noget hun/han delvist har stiftet bekendtskab med i forbindelse med egen uddannelse.
  3. Lederen som facilitator. Lederen er procesleder og facilitator, og skaber rammer for læring , udvikling og forandring i egen organisation, med procesdesign metoder mv.
  1. Læs https://socialiqacademy.com/698-2/om aktionsforskningsprojektet “organisations- og styringsformer der skaber løbende læring“, af Andreas Borg, Social IQ og professor Ottar Ness, NTNU.
  2. Læs bogen “Lederen som aktionsforsker”, af Søren Frimann og Lone Hersted, Ålborg Universitet.

Om forfatteren

Artiklen er skrevet af Andreas Borg, konsulenthuset Social IQ. Ekspert i udvikling, ledelse og facilitering af evaluerings- og læringsprocesser, for daginstitutioner og andre offentlige og private virksomheder.