Social IQ

  • Det ser vi
    • Det ser vi
  • Det gør vi
    • Her findes mulige løsninger
    • CASES: Socialpsykiatri, handicap, ældre
    • CASES: Børne- og ungeområdet
    • CASES: Teknik og Miljø
    • Leder, medarbejdercoaching & facilitering
    • Netværksgrupper offentlig ledelse
      • Praktiske Detaljer
      • Forum
    • UNG:SPRINT: Ung i Norden – strategisk samarbejde i Danmark
    • FRA MANGELSPROG TIL FÆLLESSPROG
    • Medarbejdercoaching & facilitering
      • Borgernes evne til at håndtere eget liv – nyt samarbejdskoncept
      • Visuelle handleplaner rykker mere
  • Academy
    • Kurser – leder og medarbejdere
    • NYT! Nytænkende diplom uddannelse – pædagogiske læreplaner 
    • Innovative ledere designer deres udfordringer
      • Sådan udvikles “high performance” samskabelse
        • PLM udvikler effektiv læring mellem teams
        • Metode – sådan går vi sammen med jer i processen
    • Peace power Qi Gong på færøerne
      • Hvad er Qi Gong?
      • Bliv Qi Gong leder
    • Artikler til inspiration
      • Der er brug for et helt andet ledelsesmæssigt syn på styring, involvering og drift
      • Mindre styring og mere ledelse – hvad betyder det i praksis?
      • Der er brug for et helt andet ledelsesmæssigt syn på innovation
      • Den kommunale direktørs største udfordring
      • Læring som drivende motivation på det sociale område
      • DJØF bladet 3: Målstyring – fra vadested til nytænkning
      • Sådan designer pædagoger og lærere nye læringsmiljøer
      • Del 2: Kommunale direktører og centerchefers største udfordring
      • Den kommunale centerchefs største udfordring
      • Del 2: Den kommunale centerchefs største udfordring
      • Inspiration til den videbegærlige leder under konstante forandringer
      • Inspiration til den videbegærlige skoleleder eller medarbejder
      • Derfor taler kommunale ledere “design tænkning”
        • PLM DESIGN THINKING i praksis
      • Traditionel offentlig effektivisering er på vej ud – hvad kommer ind?
      • Børn skal først og fremmest gøres klar til at være hele mennesker
      • Innovation
      • Fagforeningen 2025; medlemmer som stærke, aktive medspillere
      • Vi må have en løbende dialog med vores reptilhjerne
      • Vi skal ikke være robuste
      • DISRUPTION HANDLER OM NYE METODER OG “MINDSET” I DRIFTEN
      • Organisationen skal være robust – ikke medarbejderne
      • Der kræves nyt mindset til konstante forandringer
      • Generation Y kræver innovation og samfundssind
      • Kvinder vil have trivsel – mænd resultater
      • Sammenhænge mellem Produktivitet og Psykosocialt Arbejdsmiljø
      • Arbejdsmiljø og robusthed der rykker
      • Inspiration til den videbegærlige skoleleder eller medarbejder
      • NU STOPPER DET !!!
      • Her er styring fra oven kombineret med idérigdom fra neden
      • Den nye selvledende medarbejder
      • Inden du løber hen og ringer til en arbejdsmiljørådgiver
      • Her udvikles nye løsninger til koordinering på tværs, ressourcepres og konstante forandringer
      • Do you have the patience to wait?…..
      • Ikke flere udviklingstiltag, TAK!
      • Fra traditionelt samarbejde til samskabelse
      • Sammenhængskraft og forskelskraft
      • Sammenhængskraft under skolereformen
      • SAM 5 – samskabelsens 5 elementer
      • Sådan aktiveres børn og unges egen ro – til koncentration og læring
      • SFO- og KLUB PÆDAGOGERNES SPIDSKOMPETENCER UDNYTTES IKKE UNDER SKOLEREFORMEN
      • Understøttende undervisning – et sted for nytænkning, udvikling og inspiration?
      • Inklusion: Er din skole eller børnehave struktureret for læring?
      • Ja, selvfølgelig skal vi da læringsmålstyre – alt andet er uprofessionelt
      • Opskriften på den perfekte lærer – er meget enkel
      • Forskning : Selv de dygtigste lærere dumper i inklusion
      • De “Fire Mindfulde metoder” – børn og unge med ADHD og koncentrationsbesvær
      • Er du på førersædet og har et forhøjet stress niveau?
      • Derfor ødelægger sociale medier din koncentration
      • Hvorfor er vi langt mere distraheret end før?
  • Om os
    • Om os
    • Vores arbejdsmetoder
      • Arbejdsmetoder – forklaring på de faglige områder
    • Sådan er visionen
    • Personerne bag Social IQ
      • OM Anna Margarita
    • Mere om vore ydelser
    • Partnere i samarbejde
      • Vi bidrager til at bekæmpe stress i Danmark
    • Referencer
      • Kunderne effektiviserer kerneopgaven
  • Kontakt
Du er her: Forside > Del 2: Den kommunale centerchefs største udfordring

Del 2: Den kommunale centerchefs største udfordring

Sådan skalerer man projekter og strategier uden stram top styring

Her er anden del om skalering uden top styring, med konkrete erfaringer fra fire kommuner. Læs første del her:

Nye strategier og projekter kræver den tid kommunale direktører ikke har

Indførelse af nye strategier, metoder, digitaliseringskoncepter etc. handler ikke blot om indførelse af en ny metode, men også indførelse af et nyt mindset. 

Med en ny metode eller strategi medfølger der ny adfærd. Og ændring af hele eller dele af en organisations adfærd handler om ændring af kultur; organisationens grundlæggende antagelser om hvordan man handler.

Mange strategier og projekter bliver ikke implementeret “i bund”

Viden om hvordan organisationen handler i fællesskab, ligger ofte under vandoverfladen i ”isbjerget”. Den er skjult, taget for givet og bliver sjælden diskuteret. 

Viden udviklingsprojekt i CROS Helsingør

Når jeg spørger de mere end 300 ledere som jeg har undervist på diplomlederuddannelsen, udtrykker de fleste af dem en bekymring over at der ikke investeres tilstrækkelig tid til implementering.

Projekterne bliver ikke implementeret før der skal iværksættes et nyt, fordi man ikke tager nødvendig hensyn til ændring af adfærd.

Konsekvensen er ineffektiv brug af medarbejder ressourcer, omkostningskrævende og for lidt fokus på faktiske effekter.

 Her er tre mulige løsninger:

1.    Udvikle en fælles kultur for skalering, læring og feedback

2.    Ny viden er først implementeret, når den udfolder sig i handlinger

3.    Afprøv ny strategi eller metoder i så mange handlinger som muligt, og hurtigst mulig 

Medarbejderne ligger inde med svaret på styring og ledelse af skalering

Udfordringen i skalering opstår når man antager at metoder et sted automatisk kan overføres til et andet område.

Et af vore vigtigste erfaringer vi har taget med os i arbejdet med kommunerne, er at frisætte og bringe medarbejderne i en mere aktiv del i ledelsesprocessen. De ligger nemlig inde med svaret på forbindelsen mellem løsningen og den styring og facilitering som ledelsen har ansvar for. Men hvordan skal det foregå?

Skalering kræver en kobling mellem ny og eksisterende (tavs) viden

Den største udfordring i top down styring opstår i møde mellem de nye (digitaliserings) strategier, metoder og de mennesker som skal modtage dem.

Det enkelte medarbejderteam ligger inde med svaret på forbindelsen mellem den eksisterende praksis og implementering af de nye strategier, metoder og løsninger. Medarbejdernes praksis er en fortælling om hvilke processuelle overvejelser og skridt man har taget tidligere, når man er lykkes. Eller hvorfor det tidligere er gået i stå.

Denne viden er ofte indlejret i almindelig faglig praksis. Det handler derfor om at gøre denne tavse, individuelle viden til eksplicit fælles viden.

Således har vi ved et udviklingsprojekt for otte afdelinger på det sociale område i Helsingør Kommune, udforsket og afdækket (tavs) viden fra hver eneste afdeling. Derefter har vi sammen udviklet ny strategi for samarbejde på tværs.

 

Her er tre mulige løsninger:

1.    Udforsk teamets bedste resultater på deres faglige område. Med helt konkrete borger/kunde-cases

2.    Spørg ind til den tavse viden; hvad, hvordan og hvorfor det er lykkes

3.    Brug denne viden i den nye strategi, eller projekt


Feedback kulturen sikrer at strategierne kommer i mål

Det handler om at udvikle en løbende feedback om effekterne af alle de strategier og metoder man indfører.  At få medarbejdere og ledere til at have mod, lyst og motivation til at iagttage deres egen handlinger, når de udøver faglig praksis.

Det har vi gennemført på daginstitutionsområdet i Frederikssund Kommune ved indførelse af opmærksomhedskultur, og med stor succes. Det handler om sammen at lære at observere, hvordan man arbejder når man lykkes bedst i det daglige, og bruge denne praksis når en ny strategi eller metode skal sættes i søen.

Det har vi også gjort i Teknik og Miljø, Hørsholm og Gentofte Kommune, ved at udvikle en ny fælles metode sammen med ledere og medarbejdere, for en mere effektiv prioritering af kerneopgaven.

Her er fire mulige løsninger

1.    Udnyt det store potentiale i medarbejdergrupperne, den tavse innovation!

2.    Opbyg processer til at understøtte kreativ problemløsning og bær nye ideer frem, hvis de nye strategier eller metoder går i stå eller bør videreudvikles

3.    Glem ikke TTT, ting tager tid 

Ønsker du at undersøge hvordan du kan implementere ovenstående tanker?

Kontakt os gerne for information.  JA TAK! Mere info     

 

Artiklen er skrevet af Andreas Borg fra Social IQ. Konsulenthuset Social IQ arbejder med forskning, udvikling og konsulentydelser. Har erfaring fra 8 store offentlige organisationer med 10 leder team og 18 afdelinger på tværs af faglige sektorer. Særlig fokus på nye løsninger til ledelse og målstyring i velfærdsprofessionerne.

SOCIAL IQ · Symbion Science Center · Fruebjergvej 3, 2100 Copenhagen Ø, Denmark · CVR. 28 45 46 27 · andreas@socialiq.dk · +45 4053 0712
© 2019 Social IQ