DISRUPTION: Tag afsked med traditionel ledelsesstyring

disruption2Disruption handler ikke om IT, som Honoré & Hein skriver og pointerer i “Disrupt eller dø”.

Det handler i virkeligheden om at tilpasse organisationen så man ikke ”laver en Kodak” og afgår ved døden eller mister grebet under konstante forandringer og ressourcepres.

Det betyder at lede agile teams og organisationer som idéudvikler, samarbejder og videndeler effektivt på tværs af afdelinger, virksomheder og kommunegrænser. 

 

Her er 6 bud på ledelse af agile organisationer.

  1. TAGE AFSKED MED TRADITIONEL HIERARKI TÆNKNING

Top-down styring skader effektiviteten i strategiprocesser og præstationer, ifølge forskere. Traditionel ledelsesstyring er ineffektivt, beslutningsvejene er for lange og langsommelige i en tidspresset verden. Ledelse af teams og tværfaglige grupper som konstant udvikler nye ideer eller tilpasser ydelserne i forhold til løbende besparelser, fordrer noget andet end traditionel hierarki tænkning.

Men for nogle medarbejdere kan det være svært med flydende grænser og diffuse krav.  I stedet for de flydende grænser bør medarbejderne klædes på til at kunne handle under faste, men fleksible rammer. Man bør give medarbejderne kompetencer og færdigheder til at handle med mere fleksible og innovative beslutningsmetoder, så tingene bliver gjort.

  1. UDVIKLE DRIFTSAFDELINGER SOM ER MERE NYTÆNKENDE

Både DSB, Danske Bank m.fl. har valgt at gå i Google X’s fodspor og laver innovationsprojekter udenom de normale arbejdsgange. Men det handler ikke bare om at lave innovation ”på kanten af organisationen” og at være innovativ og nytænkende ift. nye produkter og markeder.

Det handler om at både udviklings- og driftsorganisation bliver mere fleksibel, nytænkende og agil. Så organisationen som helhed bliver i stand til at forholde sig proaktivt og nytænkende til konstante forandringer.

  1. INDFØR VÆRKTØJER SOM SKABER ORDEN I AL DEN TILSYDELADENDE KAOS

For at udvikle organisationen til at tackle disruption og konstante forandringer, har medarbejderne brug for værktøjer som skaber orden i en kaotisk verden. Ifølge nyere hjerneforskning, ved vi at de fleste af os har brug for nogle faste rammer, når der sker forandringer.

Derfor er det nødvendig at man udvikler forretningsmodeller og værktøjer som er faste og fleksible på samme tid.

 

  1. UD MED FORRETNINGSMODELLEN – IND MED “DESIGN THINKING”

I traditionelle forretningsmodeller er præmissen at en grundig analyse afføder den bedste (og hurtigste) løsning. Det er et lineært forhold mellem problem, analyse og løsning (A – god analyse fører til B – én god løsning).  Men i ledelse under “disruption tider”, skal man kunne udvikle mange forskellige løsninger til kunder eller borgere, fordi kravene til individualisering er langt større end før. Derfor indføres fleksible modeller som f.eks. ”design thinking” metoder oprindelig udviklet af San Fransisco firmaet IDEO, som giver større mulighed for “prøving og fejling” og afføder flere mulige løsninger på et problem (A – kollektiv idéudvikling fører til B,B,B,B… – mange gode løsninger).

  1. SKAB FÆLLES SPROG OG OVERSKUELIGE RAMMER

Hvis organisation skal blive mere agil, er det vigtigt at man udvikler en fælles ramme og et fælles sprog for hvordan innovation, nytænkning og erfaringsbaseret læring skal foregå. Ethvert team udvikler sin egen logik med tiden. Derfor er det nødvendigt at man skaber nogle klare fælles rammer på tværs af teams og fag. Nye rammer som letter kommunikationen, koordineringen og samarbejde. (En metode er bl.a. indført af en hollandsk sundhedsvirksomhed, se Frederic Laloux, 2015. Anden metode indført i danske private og offentlige virksomheder med betegnelsen action learning eller aktionsforskning).

  1. KOLLEKTIV BRAINSTORMING IND I HELE ORGANISATIONEN

For at kunne udvikle kreativitet på tværs af afdelinger, virksomheder og kommunegrænser kræves der både nye metoder og et nyt mindset i organisationen.

Metoderne findes allerede og de er velafprøvede og effektive. Metoderne er udviklet bl.a. indenfor “design thinking” og benyttes f.eks. i virksomheder som IBM, LEGO m.fl. Men metoderne skal tilpasses både teamet og organisationskulturen som helhed.

For mere læsning:

Fast Company Staff 2006: Design Thinking…What is That? 

Social IQ Academy 2016: “Design Thinking” værktøjer i praksis: http://socialiqacademy.com/master-class-i-mental-traening-og-nytaenkning

Hornstrup & Johansen 2013: Strategisk relationel ledelse, systemisk ledelse af forandringer

Frederic Laloux 2015: Reinventing Organizations

Mandag Morgen 11. 2015:  Der kræves nyt mindset til konstante forandringer

Aktionslæring.dk: Hvad er aktionslæring?

Hein og Honoré 2016: Disrupt eller dø 

Elmer Fly Steensen, Ledelse & Erhvervsøkonomi 1/2008: Virksomheders strategiprocesser og præstationer: Top-down styring skader effektiviteten