Den nye selvledende medarbejder

 

 KOmmune 3.0 figur

Kommunen 3.0 er et paradigmeskift – en radikalt anderledes grundopfattelse af, hvad en kommune egentlig er. Med det følger også et nyt syn på, hvad der er medarbejderens og lederens roller og opgaver.

Kommunen 3.0 [1]  er en bevægelse væk fra tænkningen om, at kommunen er en management styret servicevirksomhed, frem til en tænkning om, at kommunen er et politisk ledet lokalsamfund af aktive, ansvarsbevidste og samskabende borgere og medarbejdere.

Kommune 3.0 handler tit om en slankere top- og mellemledelse – men med færre ledere bliver vel ledelsesopgaverne ikke mindre? Måske fordrer det evne og vilje til at udvikle selvledende medarbejdere 3.0?

 

Kommune 3.0 – hvad kræves der af ledere og medarbejdere? Hvilke gode selvledelses -løsninger findes der?

store og lille fællesskab

 

 

 

selvledelse 3.0

 

FAGFAGLIG MEDARBEJDER  UD – SELVLEDELSE 3.0 IND.

I de danske kommuner hvor jeg løser opgaver, møder jeg medarbejdere som oplever at være i et stærkt krydspres – i mellem faglige mål, resultat krav, politiske mål og øgede omstillinger. Nogle af dem ”lever” med en frustration over aldrig helt at kunne levere ydelser ift. egne krav og forventninger. Med kommune 3.0. bliver det nødvendig at medarbejderne finde nye måder at udføre opgaver på. ”Den fagfaglige medarbejder” har brug for nye retningslinjer i forhold til ”selvledelsesrollen”-som f.eks.:

Hvilke forventninger og ambitioner er der ift. de tværfaglige opgaver kontra de almindelige driftsopgaver? Og til hvilken kvalitet? Hvilke opgaver skal prioriteres først  – opgaverne udad i det store fællesskab, indad i det lille fællesskab eller opgaverne på tværs i fællesskabet?[2]

 

Selvlederens fem roller – [4]

Der er stor forskel på hvorledes man opfatter selvledelse[3]. Her er et bud på en fælles ramme for selvledelse i kommune 3.0.

Selvledelsens 5 roller

Fagspecialisten varetager sit fagspecifikke fagområde. Fra sin uddannelse tager hun med sig en traditionel opfattelse af hvad ”god kvalitet” er. Det er her medarbejderen føler sig mest presset, og hvis lederen påtager sig ansvaret for ”økonomien” mens medarbejderen påtager sig ansvaret for ”kvaliteten” – hvem påtager sig ansvaret for helheden?

 

 

Ansat & kollega; medarbejderen bakker sin ledelse op og laver konstruktivt følgeskab. Det er her den dygtige selvledende medarbejder bliver ledet, således at hun forstår betydningen af at et godt fælles arbejdsmiljø er en ressource i et team og at alle er medskabere af den høje social kapital i teamet[5]). Her er brug for enkle fælles måle- og udviklingsværktøjer.

 

 

Leder i hverdagen, medarbejderen udfører daglig ledelse i eget fagområde. Hvad er vigtigst? Hvordan skal der prioriteres? Hvor højt skal man prioritere samarbejde på tværs? I forhold til egne opgaver? Der er brug for at inddrage flere forskellige perspektiver i planlægning og prioritering – forretningsmæssige, strategiske og politiske kvalitetsmål og prioriteringer. Den selvledende medarbejder har brug for prioriteringsværktøjer – så hun kan lede sig selv ift. mål, strategier og rammer i arbejdet.

 

Innovatør og udvikler. I kommune 3.0 kommer drift og udviklingsopgaver til at smelte sammen – det betyder at ”hverdagsinnovation” bliver en opgave for flere og flere medarbejdere. Her har de selvledende medarbejdere brug for fælles værktøjer til at håndtere minimøder og hverdagsinnovation, som f.eks. disse: http://socialiqacademy.com/samskabelsens-5-elementer.

 

Egen personaleleder i hverdagen. Det er medarbejderen som tager ansvar for at trives, holde pauser og passe på sig selv, disponere egen tid og ikke gå ned med stress. Hvis lederen af de selvledende medarbejdere ikke evner at tale om hvordan man skaber trivsel og sætter gode normer for pauser i fællesskabet, har den selvledende medarbejder nemt for at påtage sig hele ansvaret når det går galt. Det handler det om at afklare hvad man laver i fællesskabet og hvad man laver hver for sig. Læs mere om ledelse uden stress her: http://socialiqacademy.com/du-er-paa-foerersaede-og-har-stress.

 

IQ-cover-gray - Kopi

 

Artiklen er skrevet af Andreas Borg, Social IQ Academy og de 5 roller er hentet fra Sanina Krsteins bog, s. 26-29, 2014. Andreas arbejder med udvikling af samskabelsesprocesser og social kapital i den offentlige sektor. Social IQ Academy tilbyder coaching, reflekterende ERFA grupper, kurser og Master class for ledere og medarbejdere.

 

 

[1] http://www.uc-dk.dk/aarsmoede2014/wp-content/uploads/Kommunen-3-0-FAQ.pdf

[2] Kurt Klaudi Klausen, at kunne lede udad, indad, opad og nedad, på tværs og i forhold til det store og lille fællesskab, fra strategisk ledelse- de mange arenaer, 2000.

[3] Sverre Rafnøe, 2009 og Sanina Ku̎rstein, s. 26-29, 2014.

[4] Sanina Ku̎rstein, 2010.

[5] Ledelse med social kapital, Eva Thoft, Peter Hasle og Kristian Gylling Olesen, 2010.