Fra traditionelt samarbejde til samskabelse


1+1 er 3

 Konstante forandringer, stigende krav til omstillingsevne og silotænkning

Hvad kræves der af ledere og medarbejdere? Hvilke gode løsninger findes der?

 

  • ”Topstyringsrollen – skaber ineffektivitet”. Jeg oplever i mit arbejde som management konsulent, at nogle ledere har svært ved at give slip på og finde gode alternativer til den traditionelle ”topstyringsrolle”. Denne leder får overblik og styrer via dokumentation, med relativt høj grad af detailkontrol, giver mindre rum for andres meninger, og har svært ved situationsbaseret ledelse overfor forskellige medarbejdere. Denne form for topstyring skaber demotiverede medarbejdere, fordi kontrol og dokumentation fylder for meget i hverdagen og giver mindre plads til den enkeltes løsning og mening med sit arbejde (TOP DOWN).
  • ”Servicerollen/problemknuserrollen skaber stress”[2]. Andre ledere styrer efter ”servicerollen/problemknuserrollen”. Det er lederen som er i centrum, som alle kommer til, som er den faglige og/ eller organisatoriske dygtige person og som giver store frihedsgrader til den enkelte. Medarbejderne trives med denne form for ledelse, men til gengæld arbejder medarbejderne ikke mod en fælles retning. Man arbejder i mange retninger i én og samme virksomhed (BOTTOM UP).
  • To lederroller på vej ud. Når der sker konstante forandringer, når medarbejderne skal arbejde mod fælles mål og udvikle løbende kvalitet i velfærdsydelserne, kommer både topstyringsrollen og servicerollen til kort[3]. Undersøgelser viser at TOP DOWN styring er blevet meget ineffektivt[4]. Endvidere er ledere i ”service-/problemknuserrollen ” sandsynligvis en af de mest ”modtagelige” lederroller overfor stress, hvis hun skal hjælpe alle medarbejdere på vej i hverdagen – det er der slet ikke tid til.
  • Nye ledelsesroller på vej ind. TOP DOWN og BOTTOM UP ledelser er mangelfulde løsninger ift. nutidens udfordringer. De bør erstattes af nye ledelsesroller, nye medarbejderroller og nye kompetencer. Dette vil jeg forsøge at uddybe nedenfor.

 

Fra traditionelt samarbejde til samskabelse

En mulig løsning er, at reducere kontrol og bureaukrati, og indføre tillid som styringsredskab. Tillidsbaseret ledelse betyder at medarbejdere og ledere går fra traditionelt samarbejde til samskabelse. Samarbejde mellem leder og medarbejder som ramme for arbejde i organisationer har eksisteret meget længe, nogle vil sikkert hævde mange (hundrede) år. Så hvad er forskellen mellem samarbejde og samskabelse i en organisatorisk sammenhæng?

 

Forskellen mellem samskabelse og samarbejde. Praktikere og forskere taler om tillidsbaseret ledelse, men de taler fremdeles om samarbejde[5]. Så hvordan er samskabelse forskelligt fra samarbejde?

I samskabelse er medarbejderne involveret mere og langt tidligere i forandringsprocessen. De er også mere ansvarlige for helheden. Medarbejderne er medskabere i højere grad end før. Man skaber den sociale virkelighed sammen[6]. Lederen kender ikke længere svaret på forhånd. Leder og medarbejdere søger sammen at finde løsninger på de nye udfordringer med f.eks. spørgsmål som:

Hvordan samskaber vi på tværs af faggrupper i skolen?

Hvordan involverer vi de frivillige organisationer i udvikling af skolen?

Hvordan koordineres og involveres de frivillige på plejehjemmet?

Hvordan skaber vi bedre relationer og mere vidensudveksling mellem virksomheden og borgerne, forældrene og institutionen?

 

“Sammenhængskraft og forskelskraft” er nye ledelsesroller og praktiske greb i samskabelse. 

Læs mere